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          供應商管理能力是輕資產的必要條件

          【摘要】:重資產走到了窮途末路。企業要輕資產經營,就得從市場獲取資源,要從市場獲取資源,就離不開供應商管理。所以,供應商管理能力是輕資產的必要條件。

            重資產走到了窮途末路。企業要輕資產經營,就得從市場獲取資源,要從市場獲取資源,就離不開供應商管理。所以,供應商管理能力是輕資產的必要條件。




            凡是個公司就有采購,但不一定有供應商管理,年營業額成千上萬億元的大公司也不例外。簡單地說,就是有采購,但沒有供應商管理,注定在輕資產路上會受盡苦頭。這聽上去有點聳人聽聞,其實不然。如果你探究這幾個問題的答案就知道為什么了,這也是任何管理能力的三個基本方面:組織、系統和流程。


           ?。?/span>1)公司有沒有清楚的供應商管理流程,從選擇到管理到績效改進?

           ?。?/span>2)公司有沒有統一的、職責清晰的供應商管理組織?

           ?。?/span>3)公司有沒有統一的供應商KPI體系和信息系統?


            就流程而言,不要混淆訂單/料號層面與供應商層面的流程。很多公司有的只是訂單/料號層面的流程,比如對于特定的訂單/料號,如何找到合適的供應商,再圍繞訂單的生命周期進行管理。但是,訂單/料號層面的流程替代不了供應商層面的流程,也解決不了供應商層面的問題。


            舉個簡單的例子,國家有招投標法,要求國企達到一定金額的采購項目一定要公開招投標。招投標流程挺完整(盡管并不一定合理),一標一議,力求每一標都最優化。招投標是訂單(項目)層面的流程,看上去解決了訂單層面的問題,但是幾年后回頭一看,發現供應商層面的問題來了:采購開支非常分散,本來某個采購項有3個供應商就足夠,結果有N個供應商在供貨。這意味著采購得去管理N個供應商,管理資源攤得太薄,哪個也管不好。采購額太分散,公司對哪個供應商來說都不是主要客戶,一有大范圍的短缺,哪個供應商也不把你當回事兒。年度降本就更難談:你就采購那么一點,還要我年復一年地降價?質量問題也是,引不起供應商足夠的重視,摁下葫蘆起了瓢。這些都成了供應商后續管理的災難。


          民營企業雖然沒有硬性的招投標規定,但做法也很類似,實現了訂單、料號層次的最優,比如成本最低,卻以供應商層面的大優化為代價。所以,訂單/料號層面的流程是小優化,沒法達到供應商層面的大優化。沒有標準的供應商管理流程,一旦有了需求,供應商選擇、談判、簽約就如扔骰子,怎么選,選什么,完全取決于經辦人的個人能力,質量和結果很難預計。這樣就難保選準最合適的供應商,導致后續的供應商管理成了生存掙扎,不但是供應商,而且是采購方。公司大了,這種情況就更成問題。


          看看國內的大型企業,動不動就有幾十個分公司或分部,動輒上千人的采購團隊,遍布全國甚至全世界,沒有統一的供應商管理流程,就不可能有一致的、可預見的供應商管理結果,即在尋源階段找到最合適的供應商,在后續管理上最大化供應商的績效。


            沒有統一的管理流程好理解,沒有統一的供應商管理組織似乎難以理解,那采購部門算什么?其實在很多公司,采購不過在名義上是管理供應商的對口部門,供應商管理的職責由多個部門承擔,政出多門,采購并沒有起到協調、領導關聯部門形成合力,一致對外的作用。所以,這些公司沒有統一的供應商管理組織,自然就沒有系統的供應商管理。


            舉個例子。針對一個大公司,有個供應商的銷售分三個班子:與采購對接的是一個班子,與產品設計對接的是另一個班子,與生產運營對接的是第三個班子。為什么有三套班子?因為在供應商眼里,客戶不是一個,是三個,而且三者之間往往不通聲氣,得靠供應商溝通。這是在總部層面。這個大客戶在全球還有幾十個分公司,各分公司的采購在很大程度上是獨立的,這意味著對每一個分公司,供應商又得設立三套班子來支持。


            所以,對于這個公司來說,名義上采購是供應商的管理組織,實際上是幾十個實體的采購、設計、運營部門在一起履行供應商管理職責。這么多的實體和部門,可以想象,在公司層面形成合力該有多困難,這導致信息不對稱,在與供應商的博弈中處于劣勢。人人都在管,其實就是沒人管。還有個公司,供應商管理是如此分散,以致有的供應商因嚴重的質量事故、廉政問題被總部取消交易資格,下面的分公司還在繼續做生意。更糟糕的是,在管理權過度分散的情況下,供應商變成了公共草地,最后導致供應商的績效沒法保障,并造成系統的廉政問題。


                 以上就是供應商管理能力是輕資產的必要條件的相關內容,希望對您有所幫助。

           

           

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